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美国vishay celtron 相关信息：
行业**洞察
俞永福 阿里移动事业群总裁、阿里巴巴影业集团董事局主席
“中国公司做国际化业务，首先要回归做业务和产品的初心，更多地考虑如何给全球或当地的用户带来价值。其次，还需要考虑如何跟本地和全球合作伙伴共赢，建立一个可持续发展的生态系统，而不是追求短期的用户增长或激烈竞争。海外的蛋糕很大，但需要耐心。”
余承东 华为消费者业务CEO
“华为不像思科通过大笔收购方式进行海外市场扩张，我们会对海外一些小型**的企业进行收购。一方面是因为非上市公司通过大笔资金来收购，对经营现金流压力非常大；另一方面也考虑到收购后整合的风险，所以很多时候更多是靠自身能力来发展。”
刘作虎 一加科技创始人、CEO
“从成立**天起，就做国际化，并无任何国界思维的限制。在国际化方面有两个经验，一是要拿捏好国际化扩张的速度，二是推出的新产品要考虑用户对你的定位。”
傅盛 猎豹移动联合创始人、CEO
“在搭建了强劲的工具产品矩阵，获取了海量用户和全球分发能力后，猎豹利用大数据为商业化变现提供技术支撑。”
李涛 APUS创始人、CEO
“唯有做生态，才能让你的用户系统更加丰富，满足用户所有的需求。”
胡勇 百度国际事业部总经理
“具有互联网相关产业生态的国家更具深耕价值。百度国际通过深耕本地市场、销售、运营等方式的积累，形成了平台，并**终培养出大生态下的小生态。”
中国企业的全球竞争力：输出特色商业模式
在PC互联网时代和IT时代早期，中国互联网公司在参与欧美国家主导的全球生态中缺乏竞争优势；但到了移动互联网时代，中国模式创新层出不穷，有些玩法甚至**于美国。
移动互联网公司将中国创新模式批量复制到全球（Copy to Global）的浪潮正席卷而来。
PC互联网时代耕耘国际化，本土化能力要求极高；而在移动互联网时代，由于Facebook、Twitter、linkedIn等社交应用已在全球构建了生态，采用广告为导向的商业模式，中国企业工具类产品推广门槛降低。
云计算技术使得企业全球化开拓的成本大幅降低，**部署业务的能力使得**试错、**调整成为可能。
市场竞争是促进全球化的一个重要力量。很多在本土面临大公司竞争压力的企业，转向去新兴市场反而可能获得更大的成功；如智能手机领域随着国内市场日益饱和及洗牌期的到来，很多手机厂商将全球化视为“弯道超车”的机会。
工具类产品转型至内容类平台，下一站构建生态
☆案例1：百度
百度国际化推出了一系列工具类产品，如安卓优化大师、点心省电等。在全球积累了16亿用户，月活3亿。主要集中在印度、东南亚和美国等地，约30%的营收来自用户量不算大，但流量价值很高的美国市场。
同时，百度借用国内市场的打法，根据各地市场的需求为用户打造量身定制的产品，如在巴西做团购O2O，在印尼做视频秀场类产品，在东南亚和韩国做魔图，未来还将在日本推出自媒体内容平台。
百度国际事业部总经理胡勇认为，在Google、Facebook、Apple、Amazon覆盖下的全球市场中，具有互联网相关产业生态的国家更具有深耕价值。
☆案例2：猎豹
猎豹是典型的“先全球化再本土化”的公司，早期通过工具类产品全球化，单点突破，推出猎豹清理大师，然后打造工具类产品矩阵，同时实现工具类产品和轻游戏的变现。
2016年年初，猎豹成立了内容事业部，开始向海外输出国内的商业模式；5月份，猎豹在海外上线社交直播应用Live.me，主推美国市场；紧接着又收购了个性化**的资讯应用News Republic，欲打造海外版的“头条”。
傅盛表示，在搭建了强劲的工具产品矩阵，获取了海量用户和全球分发能力后，猎豹利用大数据为商业化变现提供技术支撑。猎豹的核心策略是：工具为入口，内容为核心，大数据为高地。
☆案例3：APUS
做桌面产品起家的APUS，做法是先积累巨大的用户流量，控制用户入口，在此之上推出开放接口，接入内容运营及商业经营，以打造APUS生态系统。
APUS主要将中国的模式完全复制到海外。先聚焦经济活跃且消费能力较强的市场，如印度、东南亚和中东；紧接着进军有消费能力但增长较慢，且文化内在性强的国家，如巴西和俄罗斯；**后再着眼非洲。
因为内容运营模式在海外需要本地化融合及适应本地游戏规则，APUS更愿意通过合作和投资的方式，扶持和培养音乐、游戏、新闻、视频、电商及O2O等合作伙伴，进而完善APUS生态系统。
李涛认为，唯有做生态，才能让你的用户系统更加丰富，满足用户所有的需求。目前，APUS已在印度成立APUS基金，投资了科技媒体iam Wire，还投资了越南的游戏平台鹿米互动，以及印尼Wi-Fi运营商ZOOMY。